便利店的管理（超市、便利店如何进行交接班的管理

本文目录

• 超市、便利店如何进行交接班的管理
• 便利店单品管理和超市品类管理有什么区别都能创造什么价值
• 便利店财务管理的相关措施有哪些
• 连锁便利店的成本怎样管理

超市、便利店如何进行交接班的管理

看了仅有的三个回答，真是心碎一地，大多都是胡言乱语，一点经验都没有，全是门外汉。超市交接班其实很好管理，总结起来就是“错开购物高峰期”“闲时有人休息，忙时全部在岗”“多部门合作、交叉工作”。

超市交接班其实非常复杂，但只要摸清套路，其实很简单。这跟各个部门的作用与业务有很大关系，今天就详细的说一下大概的倒班方式。

一般超市的员工会分两班或三班，超市一般的营业时间在12个小时左右，国家规定日工作时间为8小时，但大多数超市的在岗时间平均约为9个小时。所以在日常 工作中安排交接班时，必须保证员工要在职满8小时，且两班或三班倒，我会在问答末尾列出倒班的时间，仅供参考。

超市是需要根据部门的职能来确定倒班的方式与顺序。一般超市的部门分行政、业务两个部门，行政部门包括人事、财务、防损、收货、验货、采购等几个部门；业务部门主要就是食品、非食、联营、信息部、后勤部等几个部门。

业务部门与部分职权部门的倒班制是管制较差倒班制，比如业务部门需要两班倒或三班倒，那么负责监督、安保的职权部门也必须要配合业务部门安排两班倒或三班倒，从而达到监督、检查、管控的目的。

而一些像财务、人事、采购等职权部门是没有必要按照轮班制来安排的，一般只要维持日工作8小时即可，不用安排轮班，但会有轮值，这个视情况而定，非必要。

超市营业时间以早8:00-20:00

业务部门的倒班大多为早班：8:00-11:30 12:30-18:30；晚班为：9:30-12:30 13:30-20:00。具体时间根据超市实际情况会有所调整，但大多都是这么安排，如果是三班倒的话，中间会有一个更加全面的在岗时间。一般超市的购物高峰期出现在早上的9点至11点，下午的15点至18点，仔细分析我给出的时间你会发现，这两个高峰期时两班员工都在岗，也就是说这种倒班制度是可以应付超市日常营业需求的。而且，在员工换班的过程中也不存在空岗、断岗现象。

职权部门的时间一般都会与业务部门的倒班时间交叉

职权部门（特指防损）早班为：7:30-11:00 12:00-18:00;晚班为：10:00-13:00 14:00-20:30。之所以这么安排的原因是，购物高峰期时，所有安保人员在岗。要知道安保人员的职责有三部分，一是监督员工；二是监督顾客；三是保护超市一切财产安全。而这么安排倒班的原因是，一可以比员工先提前到场安排日常工作；二是可以做到监督消费者、员工的日常行为；三是最后走，确保公司内部在无安全隐患的前提下闭店关业。

像后勤、收货、采购、人事、财务等部门大多只是在白天工作，一般也不需要倒班。一般的超市都会根据实际情况进行调整。此外，还有一些超市会设置轮值店长、轮值经理等职位来辅助超市相关人员管理，具体情况具体分析具体调整，并不是一成不变的。

便利店单品管理和超市品类管理有什么区别都能创造什么价值

【灵兽山】观点：单品管理和品类管理，在很多零售和产品线丰富的企业中得到运用，并且都处于极其重要的地位，管理优劣程度影响了企业盈利和用户体验等核心。但从业态上来说，便利店由于追求高坪效，每个单品都需要创造最大价值，便利店更加注重单品管理。

超市追求品类齐全一次性满足消费需求，而又通过量贩完成高周转积累利润，营业面积和面面俱到促使超市更在意整体的品类管理。从递延顺序和演进轨迹来看，先有品类管理才有的单品管理，这与零售从超市像便利店演进的方向一致。

一、品类管理是商品管理的基础，商品结构的合理和优化是超市业务核心

一般零售企业和快消品行业商品线比较丰富，商品线是由类别、品牌、单品共同构成。并且这些商品线或者品牌都有其经营矩阵，比如中高低档消费群体的覆盖等。事实上品类管理在国内的开始，也与沃尔玛家乐福、宝洁与联合利华等大卖场和品牌商有关，本质上是一种供应链管理策略。

超市业态体量巨大提供的是一次购足的服务，消费者能够买全生活所需，并且越多省的越多。这就要求超市要对生鲜、食品和非食品三大部分下属所有类别，进行布局和陈列的统一规划，简单地说就是完成商品体系的构建。品类的深度和广度要足够丰富，尽可能多的满足消费者需求，当然也会有汰换机制的单品管理，但这更多的是对一个品牌和系列的管理。

品类管理在大卖场高峰期深入每个经营环节，但也出现了一些问题。比如超市和品牌都追求更高的销量，超市同时更在意合同佣金等条款以及其他营外收入。另外在卖方市场时代，消费者可以购买到替代品，而超市只要做好大品类管理，保证一二线品牌的存在，基本都不会出现业绩大的偏差，但在如今显然只有品类管理已经不够了，因为消费者变了。

二、单品管理确保订货精度，避免缺货导致机会损失，这与便利店模式匹配

单品管理的目标是了解商品的销售趋势，同时理解消费者并为其提供有价值的服务。而这个过程的结果反馈，就是达到订货的及时和精确。因为便利店经营面积小，更在乎坪效价值，其单品陈列与物流配送效率息息相关，一旦单品管理偏差就会造成缺货，这对便利店可以说是一种事故了。

单品管理最重要的是对每一个商品的销售做分析，包括畅销和滞销的原因，同时可以根据消费者需求提出商品开发建议，以及优化订货体系。对连锁便利店而言，除了运营体系支持最大的价值和能力体现在店长身上，店长储备和能力甚至影响了便利店发展速度。便利店商品结构是千店千面的，需要店长和团队全员掌握单品管理方法，当这些持续深化变成习惯和能力，不仅订货精度提高，销售也会改善。

很多便利店担心库存积压导致损耗或付款，但做得好的品牌更在乎因为缺货造成消费者流失，因为现今消费者买不到所需商品，很大概率会转向竞争对手购买，事实上用户的忠诚度并不存在更多的转换成本限制，这对便利店是最大的损失，因为这是体验和服务的下降。便利店是售卖服务的业态，服务没有了便利店很难做好。

三、品类管理保证消费受众面提高销售额，单品管理降低缺货率提高坪效

品类管理是单品管理的基础，只有在确定门店的基础商品结构后，才能在其中完成单品管理。连锁便利店的运营结构既繁琐又统一，总部和地区以及单店的品类结构都不同，总部是一个集合体，同一品牌上海和重庆的便利店品类结构一定不同，除了地区消费习惯甚至每个街道和商圈店，商品结构也都不一样，这显得单品管理更加重要，店长更加重要。

品类管理是总框架，它具有构建和全局价值，是全面性的商品体系，因此消费受众面很广，比如各年龄层和不同性别都可以买到所需，不缺品类是保证销售的基础。但也因为如此商品丰富度重于单品管理，甚至具有战略意图，比如不能缺失避免流失。可见品类管理虽然超市用的多，但并不见得是一种落后的管理模式，只是场景和模式的区别。

便利店做单品管理其实也是一种必然选择，从某种程度上说，消费者到便利店就是抱有购买目的，便利店提供的每支单品都应该是其所需的，进来就能找到所需实现成交。目的性购买需要单品不能缺货，经营面积小需要每个单品都能创造价值，往前追溯要求订货精准，再往前更需要商品开发能力。只有做到高效单品管理才能降低缺货率，提高坪效和销售额。

四、结语

无论是超市还是便利店，品类管理和单品管理都需要数据信息的支持，这是基础。也需要在不同时段要有不同的商品营销，从便利店单品管理角度看，早中晚店员会推销乳品和三明治、便当盒饭和半成品。从超市品类管理看，会对一个品类的多种单品进行促销，或对生鲜品打折。

从超市和便利店的发展趋势来看，无疑便利店业态更有前景，这都源于消费习惯的改变，而大卖场一次购足的便利性缺乏，已逐渐被电商取代。然而电商并不是更先进的商业模式，只是交易结构的改变提高了商业效率，并且电商做的也是品类管理。

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