如何建立一支高效的执行力团队？团队执行力差，该怎么

本文目录

• 如何建立一支高效的执行力团队
• 团队执行力差，该怎么办
• 团队执行力不强都是员工的错吗你怎么看
• 公司团队执行力不够强，在加强执行力建设方面有何建议
• 管理者该怎么做才能打造一个有执行力的团队
• 参加了很多培训学习还是带不好团队，怎样才能有“狼”一样的执行力
• 为什么说执行力是团队合作的关键
• 企业做大做强，靠的是执行力中层管理如何打造团队的执行力

如何建立一支高效的执行力团队

我们深知

一个团队不壮大，谈什么战略都是空话！

有执行力的团队要有方向，共同的方向，方向一致才能创造“高效”

明确方向才知道如何执行，要让员工做什么，首先要让员工知道公司有什么发展规划，自己怎么做才符合公司/团队的发展

成大业者都有一个共同点，就是能将千百万人的心连在一起，这是十分独特的能力。人们跟随一个领导者，就是希望他能创造一个环境，结合众人的力量，营造一个未来！

阿里的年会，外行人把他看成一个大家庭，商界的对手把他看成一座城池，牢不可破，阿里每次的全员庆典，就如阅兵一样，给全世界的人展示他的团队实力，有序，团结，有凝聚力。

这是阿里给员工营造的环境，构建的未来。

它不仅是员工所期待的，更是每个领导者希望拥有的！

一个企业里面，“人”比什么都重要，众志则成城。既然是一座城的人，选人养人留人也不可少。

最让我疲于奔命的不是京东的发展速度，而是如何管理好11万人的队伍

— 刘强东

《刘强东自述：我的经营模式》中提到选人、用人、留人 3点，其中企业的价值观占绝对的主导地位：

1、选人：“不符合我们的核心价值观，你能力再强，我也不要！”

团队成员的方向不一致，就是浪费企业的资源，能力再好，跟我们不只是站在同一阵线上的人，等于废铁。

2、用人：“80%的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许20%从市场招聘！”

熟悉和忠于企业的内部人员，才能抓好企业的发展方向，但我们不能封闭新鲜血液的流动更替。

3、留人：“如果一个基层员工做了五年之后还是基层，那就是管理者的失职！”

给每个员工足够大的上升空间，只要在公司工作过一两年的优秀员工，都有机会成为组长，成为组长不止工资高了，还能拿到公司的股票。

真正的团队不是人多，而是心齐！再大的企业离不开团队统一，统一的团队离不开人员管理

每个人的一生，75%的时间都在工作，企业对员工来说，是创造人生价值的重要平台，如果你和员工的价值观目标格格不入，你的企业就做不大，因为，这企业有问题！

反思自己：

1、你的企业有自己的价值观，有自己的文化吗？

2、你是否把公司的发展目标传达到每个团队成员的心里？

3、你的团队价值观一致？方向一致？奋斗的目标一致？

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数据积分管理：统一管理层思想，提高员工积极性

六项精进统一管理层思想，用管理者带动员工的方向，逐层传达，做火车头引导员工共同奋斗，积分管理从企业文化和规则制度上实践落地，调动员工积极性，让优秀员工不吃亏。

团队执行力差，该怎么办

作为企业的老板，如果你的企业执行力比较差，要解决这个问题，你应该全面系统的去思考这个问题，在某一点提高执行力会比较简单，比如说我们可以增加奖金，重赏之下，必有勇夫；我们也可以通过监督、检查、考核来提高大家的执行力，但这些方法往往会出现一种现象，就是抓一抓好一些，不抓等一段时间执行力就下来了，因为这些只能治标而不能治本。要标本兼治，需要做到以下六个方面。

第一个方面，是公平，公平分两个部分，一个是收入的公平，一个是制度的公平，收入的公平很简单，就是要保证企业大部分成员能够多劳多得，能者多得，如果收入公平，大家的主动性就会比较强，执行力就会比较好。第二个是制度的公平，企业要有规章制度，在制度面前能够做到令行禁止，这样会降低所有成员的出错几率，让大家的行为向正向发展，而不是负向发展。

第二个方面，是高标准，中国包括全世界所有执行力强的企业都是高标准运作的，因为高标准就能够让企业不断地提升自己的执行力，像苹果的乔布斯每次提的标准都是超过下属预期的，但在乔布斯的管理之下，每次都能达到这么一个高的要求，这也是苹果在乔布斯的领导下，创新效率很高的一个本质的原因。华为的任正非也善于提出更高的标准，有一次余承东向任正非请功说：我用了三年的时间就能把华为手机做到现在这样的一个局面，而任正非说：做的还不错，不过我们家只有我一个人用华为，其他人还都在用苹果。听完之后，余承东二话不说，回去继续努力，所以说高标准是推动企业执行力不断提升的源动力。

第三个方面，是要有一套完善的计划体系，企业要有明确的愿景，战略和目标，在此三者的基础之上，会形成相应的工作计划，工作计划里面涵盖了，任务分配，资源分配，责任分配，和相互的配合，一个好的计划会降低在执行中出现重做返工的现象，而返工重做是执行力里面最大的浪费，这个内耗会大幅度降低企业的执行力。

第四个方面，是反馈体系，反馈体系的根本就是在执行中及时的发现问题，及时的解决问题，要想让反馈体系有效地运作，就要建立企业的沟通反馈渠道，只有这个渠道是畅通的，才能保证信息及时的反馈。现在有很多企业在做云计算，而云计算就是通过大数据来提高企业的反馈能力，让企业更加灵活，成本更低，这也会大幅度的降低执行力的内耗，提升执行力的产出。

第五个方面，是过程控制体系，过程控制体系，是对计划的检查改进和激发，检查是根据计划，识别问题和发现问题，改进就是对问题制定相应的措施，对于好的方法能够继续发扬，对于犯的错误及时的改正，保证按计划按进度执行到位，激发是通过数据的分析找到解决问题的更好方法，然后在整个企业进行复制，对于工作表现比较好的成员，给予相应的奖励，激励大家更加努力，更加高效的工作。

第六个方面是标准体系，标准体系是企业最难建立的一个系统，每个关键任务都形成自己的标准体系，就能很好地把控执行的节奏，也能很好的判定执行到底到不到位？如果标准体系很健全，这就形成了企业的高效流程，在这样的流程之下，执行基本都能够在95分以上，而不会出现执行力忽高忽低，甚至有很多企业达到了100分以上。

对于如何提升整个企业的执行力，作为企业的老板，你要系统地去看待这个问题，平常遇到问题多进行系统的思考，系统的思考比较的复杂，那我这边有一个简单的方法就是遇到问题之后，你既能治标又能治本，标就是解决当下的问题，而本就是让这个问题以后不再发生，如果能做到标本兼治，就属于系统的思考。

团队执行力不强都是员工的错吗你怎么看

本质上，领导力决定了执行力！

“问题都在前三排，根源就在主席台”。一旦一个管理者认为下面的人都有问题的时候，通常都是他自己有问题。事实上，和管理者们认为执行力问题全在下面刚刚相反，执行力问题的根源都在上面，在这些中高层管理者。

1?执行力的理念是上级推卸责任给下级很便捷的手段。

2?企业领导人决定着企业的执行力生态与文化

如果要想转变，先从管理者自身做起

再多谈几句：有人总问董事长和总经理都是干什么的？

董事长：企业的长远战略方向、企业文化；

总经理：企业的战略执行、业绩、团队。

往往现实当中，董事长和总经理总是分不清自己的职务属性，董事长总爱插手业绩的问题，其实你应该盯的是团队的文化。业绩的背后是团队，团队的背后是文化。如果业绩出了问题，你应该想到是团队，是文化出了问题。而不是一味的问团队“执行力”怎么这么差，怎么招了这么一批烂人。

怎么关注？比如董事长发现企业当中，你很关注的那几个你心里喜欢的那几个员工，怎么一个个干活不行了，怎么一个个离职了，告诉你，恐怕是你的那个团队的领导出问题了。你要关注的是这

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