来源：2022年第六届农村中小金融机构科技创新优秀案例评选
获奖单位：宁夏黄河农商行
荣获奖项：数智应用创新优秀案例
一、项目背景
黄河农村商业银行（以下简称黄河银行）于2008年12月由原自治区联社和银川市联社合并组建，是经国务院同意、银保监会确定的全国首家省级联社改革试点单位。全系统现有法人机构20家，员工近6000人，营业网点385个，其中乡镇网点207个，在全区2240个行政村设立便民金融服务点2317个，全面消除村级金融服务空白点，是全区营业网点最多、分布最广、支农力度最大的地方金融机构。
随着业务规模的逐渐扩大，以及同业多元化、精准化营销的竞争压力，黄河银行传统营销模式的不足日益显现，主要表现有以下几点：（一）对客户数据挖掘不足，没有构建完整的客户标签体系，无法做到客群的细分和筛选，无法实现精准营销与智能线索分析；（二）客户经理作为营销主力军，缺少智能化、数字化的营销工具，无法全面洞察客户，无法获取智能化营销线索与指引，无法实现网格化的线上线下融合运营；（三）缺失“营销大脑”一样的智能中台，无法灵活实现营销活动的线上编排与管理，要打通各渠道实现联合营销运营也是壁垒重重。
要彻底解决以上传统营销的难题，必须依靠大数据等数字化新型技术的支撑，突破传统运营思想，重塑营销新模式。因此，黄河银行于2019年底启动大数据平台的建设，在2020年6月底完成星环大数据底层平台的投产上线， 同年10月完成基于大数据平台的ODS项目建设，具备了以大数据平台为基础构建上层应用的技术条件与数据储备。按照全行数字化转型的整体战略规划，为助力营销能力的快速提升，实现数字化转型与突破，在2021年4月决策启动智能营销管理系统建设项目，其中包含智能营销中台、客户经理工作台、网格化营销等子系统，项目目标是要全面实现营销自动化、精准化、智能化、移动化的转型与突破，打造营销“立体运营”的新模式、新氛围。
二、项目方案
黄河银行智能营销管理系统涉及子系统模块复杂，规划打通渠道范围广，对接行内系统数量多，客户运营场景丰富,是一个综合性很高的复合型项目。因此，借鉴同业经验并结合自身IT建设能力的评估，项目建设方案采取“分阶段分重点建设，逐步迭代与优化”的方式开展实施工作。
第一阶段，以大数据平台为基础搭建全行级客户标签体系。基于行内大数据平台，落地实现“以客户为中心”的全行级数据整合、加工及基础标签提炼。同时以基础类标签为原子，匹配不同业务场景形成不同规则集合的衍生应用类标签，使标签体系更加完整，从而保证客户识别数据与业务场景的充分匹配。形成客户画像、客群细分、精准营销、客户价值提升、分析挖掘和线索智能推送等能力的输出, 充分发挥了数据在营销支撑方面的价值。
第二阶段，以企业微信平台为基础打造移动化客户经理营销工作台，实现全行“一部手机干营销”的新模式。工作台应用基于企业微信搭建，能够充分利用企业微信3.0版本之后，与个人微信全面联通的特性，以客户经理为联络点，建立企业品牌形象的私域流量池。通过配备丰富的智能化线索，为客户经理指明准确方向；实现过程管理与结果导向相结合的精细化管理，激发客户经理潜能；配备线上化营销素材与网格化管理，助力客户经理市场拓展。
第三阶段，以微服务架构为基础搭建营销中台，实现智能化策略与活动线上编排。作为智能营销体系中“智能”二字的核心，营销中台涵盖了营销运营的所有环节，基于微服务架构的灵活性，将营销运营从业务角度拆分成了标签中心、客户中心、产品中心、渠道中心、内容中心、交互中心、权益中心、事件中心、营销中心、流程中心等多个中心。运营管理人员可以通过营销中心的画布功能，自助式的将其他各中心配置好的营销素材编排贯通起来，实现客群的筛选、产品与活动的匹配、渠道的触达、权益的发放等智能化运营。
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第四阶段，基于客户标签体系的数据基础，发挥营销中台智能化运营能力，依托客户经理工作台工具支撑，迭代扩展行内渠道的对接，持续丰富客户运营场景的落地，不断完善营销闭环服务体系，探索实现线上与线下、对私与对公、数字化与传统型相结合的运营理思念想转型，从而提升数字化系统平台在业务发展中发挥的强大作用。
三、创新点
黄河银行智能营销管理系统的建设不仅是技术层面的创新，更是业务发展与运营思想的突破。通过大数据平台搭建智能营销体系所有应用，通过智能营销管理系统的支撑推动营销模式的重塑。项目的创新点主要可以总结为以下几个方面：
●可靠基石“三建立”
（1）客户标签体系的建立：搭建支持多法人维度及全系统汇总维度相结合的客户标签分析体系；采用基础标签与衍生标签相结合的加工方式。建立完整的基础标签树形体系，其中个人标签体系包含9大类，41个小类，共550个标签；对公标签体系包含4大类，9个小类，共150个标签；架构上支持类别与标签的后续的扩展。通过衍生标签配置功能，实现基于基础标签与规则相结合的计算模式。
图1
（2）智能营销中台的建立(如图1)：采用灵活的微服务架构，搭配缓存机制、负载均衡机制、大数据批处理机制、实时数据流处理机制等技术，不仅能保证高并发、高性能优点，而且还让原来针对单应用的压力分散到按照业务划分拆解成的多个服务单元中，形成松耦合的关系，减少相互依赖，保证系统稳定性和健壮性。同时中台作为智慧大脑，对接标签体系实现客群精准筛选，对接手机银行、微信银行、移动营销、短信平台、厅堂PAD等渠道实现多触点融合，对接工作台实现客户经理智能化赋能，将营销运营各环节拆分成多中心实现统一编排和能力复用。
图2
（3）营销闭环中间站的建立(如图2)：客户经理是营销成功与否的关键因素，但是往往客户经理由于管户数众多，不能清晰的掌握自己每一个管户的业务进度情况，从而延误了客户服务的跟进，让客户感到业务无人管，服务无温暖，严重影响营销最后环节的业务转化。为有效解决这一问题，黄河银行借鉴闭环理念，提出从营销获客到业务办理的闭环管理理念，打通渠道系统、智能营销系统、业务受理系统间的壁垒，让客户经理在关注营销的同时，也能轻松掌握客户业务办理进度，按阶段持续跟进服务，形成以智能营销为“中间站”，以客户经理为“闭环主体”，从营销获客到业务办理的闭环服务体系。
●有力工具“三配备”
客户经理工作台定位是智能化营销工具，因此必须配备相应创新性功能来赋能工具。
（1）配备丰富的智能化营销线索，为客户经理指明方向。营销工作台推出每日事件板块，将营销线索分为6大类型12种小类，其中客户关怀、业务到期、逾期提醒、精准推荐采用T+1数据处理方式进行推送，大额异动、提前支取采用实时数据流处理方式进行实时提醒，让一线客户经理全天候有明确方向指引。在有效节约营销资源的同时，能够做到重点突出、跟进及时、粘性增强、转化提升、业绩增长的优势。
（2）提供基于过程的精细化管理，全面激发客户经理潜能。工作台以手机为载体，随时随地为客户提供快捷的营销服务，将客户经理营销过程的努力付出转化成过程积分与薪酬系统对接打通进行量化考核，形成以过程绩效与结果绩效相结合的考核方式。从三大方面出发，对客户经理营销过程进行量化管理，实现潜能的激发。第一，网格化营销管理中的过程激励；第二，客户拜访营销过程激励；第三，晨夕会实现过程与结果的融合管理。
（3）提供丰富的线上化营销素材，有效助力客户经理市场拓展。
营销工作台与中台打通后，客户经理可以轻松通过手机引用中台中丰富的营销素材库，包含营销活动、产品推荐海报、权益领取等。线上化营销素材的前台共享，能够有效助力客户经理拓展农商银行本来就比较劣势的线上市场，配合中台多渠道的直接触客，使营销活动在自动触客的前提下又增加了客户经理的人性化跟进，使服务具有温暖，这对于经过这么多年的营销洗礼的客户来说，情感的培养也是农商银行的发挥点多人多的优势所在。
●进取思想“三结合”
项目建设中除了关注系统与技术层面的设计，同时也在传统营销运营思想的基础了做了突破与创新。采用多方式结合的复合模式，搭建立体营销运营架构
（1）对私与对公相结合。比如项目制营销，通过从政府机关、行业协会、工业园区等对公机构入手，获取龙头企业、重点项目等各类对公的营销信息，实现公私联动；名录营销，通过与公会、村委会等对公机构的合作，以工会卡名录、新型农业经营主体名录为基础形成目标对私客群，实现公私联动；同时还包括传统公私联动业务，如代发工资业务，政府、行政事业单位的随薪贷、信用卡业务等。
（2）线上与线下相结合。营销中台的定位在于数据分析、客群细分以及线上智能化的活动编排，营销工作台定位是一线客户经理移动化线下营销推进的工具，因此智能营销系统整体就是一个线上与线下融合的产物。线下模式，主要匹配网格化营销、名录营销、项目营销、公私联动营销等运营模式及思想的创新；而线上模式，主要匹配的则是活动营销、社群营销、裂变营销等运营理念的落地实现。
（3）数字化与传统型相结合。基于农商银行立足“三农”的历史特点，有些传统型的营销方式从客群特点考虑仍需保留，也是一种不同客群不同营销场景的差异化方案。在获客方面，采用数字化客群细分筛选与传统型厅堂开放式获客相结合。在触客方
