芳华十五在阿里连载56---绩效管理（下）-飞

绩效面谈

绩效闭环中最重要的一环，也是最容易被忽视的一环。一次高质量的绩效面谈，包括让员工清晰知道自己是否达到期望值与目标，给到员正向鼓励和直接反馈，传递(属牛忌讳几月出生？属牛忌讳2、4、5、11、12月出生。二月份是仲春时节，这时候出生的牛们胆子十分的大；四月立春，属牛的人牛出生在这个月份往往一生就会辛劳终生；五月份是芒种节气，这些牛通常都是无依无靠的；十一月正值大雪，这时候的牛可以说非常的命薄；十二月是小寒，这时候的牛们出生于贫寒人家。)管理期待与要求，同时要确保他清楚接下来自己的目标与主管对他的期待。

政委重点工作：

参与绩效面谈：刚进入一个全新团队时，政委尽量参加所有人的绩效面谈，能很好得了解每个同学。平常重点选择头部、尾部、新人三个重点群体参加，参加面谈重点几个内容：

看主管如何聊，能否清晰把他要传递的信息让小二理解到，一般在开始前都会先和主管碰，这场面谈他打算如何聊；看小二如何看待自己和对接下来的思考，

员工怎么说，重视度，对于自己是否有比较全面客观的认识，优秀的员工绩效PPT ，政委会分享给其他同学学习；

HR要讲什么，表达自己的观点，怎么看待他的变化，给到成长方面的建议等；

处理绩效打分异议：主管打分小二不认可，HR作为中立的角度让双方讲事实做对焦；

价值观打分

阿里绩效考核最特别的点是考核价值观+业绩，价值观中任何一项不达标，这个阶段的绩效都不达标；在那个年代里，对价值观的考核看得特别重，每一项价值观打分都有标准，刚开始还是通关制，从1分到5分，只有达到对应分数的的要求才能打分；案例制：超过平均线的打分，都需要写具体案例，说明情况；

政委重点工作：

在里面发现美好，发现价值观正面的案例，把这样的小二晒出来。通过这样的价值观打分，才培养了那个年代很多根正苗红的好兄弟。

关注味道与我们不匹配的员工，帮助他们理解在阿里要的是什么，而不是觉得这个人跟我们想要的不一致，就立马下否定的动作。政委要做的一个工作是培养我们的同路人，针对无法改变的，我们下手也要狠。眼里有人，心中有爱，手里有刀。

当时，我在大区里负责绩效项目，主要精力放在绩效管理的研究上，如何帮助管理者用好绩效帮助团队拿到结果，开发了《透过绩效看管理》的课件给管理团队做分享，也在集团侠客行给主管分享《三板斧--绩效管理》。

绩效没有办法做到公平但要做到公正，绩效结果就是传递出这个组织要做什么，主管的判断是什么，我们要的是让做的好的人有掌声，没达到的人能看到自己的问题，不要的是一团和气。

我对于绩效最大的感受，它不是一个计算工具，不能做换算要做的是判断，是管理者对人的判断，对重要优先级的判断。

关于阿里的分享

阿里的绩效管理、薪酬、人才盘点、晋升是一套组合拳，年底会有一场年度大戏，做年度绩效打分和薪酬结果的应用，同时也会借助这个机会做年度的人才盘点。

阿里价值观考考核跟随价值观的升级，做过几轮调整，从最初的每条通关制到ABC制（A代表好，C代表不好）再到19年的总分制，其中的核心都是一样的，就是寻找同路人，在我的理解中，新的价值观有了更强的包容性。

阿里有严格的361(之前是271)的强制分布要求，例如在1个100人的区域里面，有30%人是高绩效（3.75分及以上，超出期望值），60%人是绩效达标（3.5分，符合期望值），10%是低绩效（3.25分，未达期望值）。

在绩效考评中，有2部分群体是要关注的，野狗：业绩很好但价值观不好的，会视具体情况是辞退还是留用查看，小白兔：价值观很好但业绩不好，会给机会做绩效改进。

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