当我们在谈论联想集团改变性质的演变经历时，一定会提到香港联想，一定会提到香港导远公司，也一定会提到港商吕谭平。应当说，港商吕谭平是一个幸运者，是一个“天上掉馅饼”的最大受益人。柳传志为了实施联想集团国变民、民变私的演变，而成立了香港联想；香港联想需要私营成分，便拉上了香港导远公司；而吕谭平则是这家公司的法人代表。柳传志在实现了联想变性的同时，也养肥了香港导远公司，养肥了港商吕谭平。那么，吕谭平究竟是个什么样的人呢？柳传志为什么把“馅饼”送给他呢？他得到了多大的好处呢？下面就给大家作个介绍。

1

得“馅饼”的人。

吕谭平，1957年出生。祖籍广东惠州，他的父母在上世纪50年代移居香港，栖身于新界。父亲的早逝使家道突然中落。他少时不知勤奋然天赋尚可，故而考入一所不错的中学。家境的贫苦使其数次转学，中学毕业考试失败后方才思考未来。他打零工积攒了一些盘缠，又向母亲讨要了吕家的积蓄，换了一张机票到了英国。正是那张机票改变了吕谭平的一生，那是1975年，吕谭平18岁。

吕谭平

1980年，吕谭平以伦敦大学帝国学院计算机科学专业第三届毕业生的身份，进入英国一家公司从事应用软件开发工作。他在那里工作勤奋，试图走出童年时的贫苦阴影，过上富有的上流生活。

他在1982年底回到香港，纠集友人成立了一家名叫导远的软件公司，其主要业务是代理经销计算机元器件。起初规模很小，仅十来个人，几十个平方面积很破旧的办公场所。

1984年，联想公司成立后（最初名称为“中国科学院计算所新技术发展公司”），需要从海外进口计算机元器件，而且主要从香港进口。柳传志父亲柳谷书此时受司法部委托，正在香港创办中国法律服务(香港)公司，任董事长兼总经理。所以经柳谷书介绍，北京联想与香港导远公司建立了业务联系，也由此，柳传志与吕谭平结绿。

柳传志第一次到香港，是吕谭平亲自开一辆破拉货车去机场接机的，半路上还抛了锚，搞得柳传志和吕谭平都很尴尬，可见当时吕谭平还十分寒酸。

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经过几次业务往来，双方取得了一定的信任，吕谭平为了拉住北京的大客户，价格压得此较低，元器件质量也不错，双方都还满意。

1986年柳传志正式接任联想总经理之后，便开始实施了他国变民的计划，需要在香港成立一家合资性质的民营子公司。而成立合资公司，必须有外资私营企业参股。这样，柳传志就选中了与联想之前有过业务往来的香港导远公司，同时也选中了与自己私交非常好的港商吕谭平。

1987年初的一个下午，吕谭平在香港突然接到了柳传志从北京打来的电话，柳传志在电话中说：“吕先生，你考虑一下，咱们两家可以合作办一个公司，将饼做大。”

吕谭平撂下电话，就去和自己的合作伙伴吴礼益、张立基商量柳传志的提议。没用多长时间，吕谭平们就决定和柳传志们一起干。“饼干”与“比萨饼”之间的“大小”道理谁都明白。所以，吕谭平绝对不会放过这个机会。

但两家公司规模不够，并且解决不了银行贷款和外汇的问题，因为北京联想当时还没有名气，吕谭平的导远公司更是无固定资产，根本贷不到款。于是柳传志让他的父亲柳谷书支持。儿子的事情就是老子的事情。随即，柳谷书以中国法律服务(香港)公司为依托，成立了中国技术转让(香港)有限公司，并自任总经理。该公司因属中国贸促会旗下，有国家信誉，从银行贷款和配额外汇，都不成问题。

柳谷书

关于公司的布局，柳氏父子是按3：3：3的设计，总股本90万元，即由柳传志主持的北京联想、柳传志父亲柳谷书主持的中转公司、港商吕谭平主持的导远公司，各出资30万元，并各占33.3%股份。

就这样，香港联想的筹备一切就绪，柳传志实施的国变民计划正式出笼，一个联想旗下的民营企业开始登场。

而此时欣喜若狂的吕谭平，只是想傍住北京联想这棵“大树”，只是想把“饼”做大，他还有没有想到，这是个大“馅饼”。而这个大“馅饼”，是联想送给他的，是柳传志送给他的，也是从天上掉下来的。他成了接“馅饼”的人。

2

扶不起的“阿斗”。

香港联想成立后，柳传志不愿让北京联想的人管理公司，而是让吕谭平担任总经理，北京联想的人只安排了两个副总，协助吕谭平工作，包括财务大权也是由吕谭平安排的人。对于这样的人事安排，北京联想的员工十分不解和不满，但都敢怒而不敢言。当然，这样的人事安排，是柳传志玩弄的计谋，便于他的完全掌控。

吕谭平本来并没有什么管理经验和能力，原来仅是经营一个十来个人的小公司，小打小闹。那么现在管理这么大一个企业，根本撑不起这个局面。根据与吕谭平合作过的同事讲，吕谭平不属于企业家型的管理人才，没有宏观、全局意识，没有战略眼光，不会用人，也不善于调动员工的积极性，对工作是眉毛葫子一把抓。人们形象地说：“他要大家都围着他团团转，他一个人玩十个陀螺，等他抽到第十个发现第一个不转了，再跑回来抽第一个。就看他一个人在那儿忙。”

吕谭平不仅没有管理能力，而且又很自负，看不上北京联想给他当副手的人。包括在总工倪光南面前都摆出一副志高气扬的样子，倪光南每次去香港，吕谭平总是爱理不理，尤其是在香港联想二次增资、导远公司的持股比例大幅上升以后，吕谭平神气地对倪光南说：我现在是第二大股东了，和你们（指北京联想）可以平起平坐了。对于吕谭平的作派，倪光南很是看不惯，很是反感。

吕谭平虽然看不起北京联想的人，但他却只听一个人的，那就是柳传志。吕谭平对柳传志是言听计从，并且无不尽拍马之能事。对此，从香港联想办公室的安排就可见一斑。

柳传志

1993年初，香港联想总部从柴湾新区工业大厦搬到接近市区的德宏大厦。柴湾在香港的最东边，是工业区，房价便宜，香港联想开始成立时钱不多，所以选址在这里。随着公司的发展，钱多些了，也需要改变形象，因此租了铜锣湾附近的德宏大厦。本来柳传志大部分时间在北京，在香港的时间不多，留一间普通的办公室就可以了。可是在装修时，吕谭平亲自指挥，把柳传志的办公室装修得十分豪华气派，两面看海景，而其他几位副总和总工倪光南的办公室都安排得狭小简陋。

吕谭平的硬伤，不仅仅表现在人品和管理能力上，更重要的是在业务经营上，盲目自信，错误判断，以致把香港联想推到了巨额亏损、濒临倒闭退巿的边缘。

香港联想最初的经营，由于向外代理北京联想倪光南院士研发的联想式汉卡等系列产品，以及向内代理进口产品往国内销售，使前几年得到了快速发展，并很快实现了上市。但是，随着柳传志“贸、工、技”路线占上风，研发产品逐渐减少，香港联想的经营就开始走下坡路。在此过程中，吕谭平更是错误判断市场形势，犯下两大错误决策。

第一个错误决策是，盲目上马PCB项目。

1995年，香港联想上马PCB厂，主要生产电脑母版的某些部件。上马该项目，完全是吕谭平拍脑袋决策。之前没有经过详细、认真论证，吕谭平一高兴，坚决要求香港联想所有的主板全用自己的PCB母板。

结果是，香港联想生产的PCB母板明显供不上这边板卡的需求，突然发现生产能力不够。吕谭平急了，在资金相当紧张的情况下，立刻购买了大型设备，扩大产能，仅在线测试仪就买了十台，每台几十万元，而实际上四五台就够了，造成了巨大的浪费。

不仅如此，后来生产的产品出现严重的质量问题，不得不重新加工翻新，大大增加了生产成本，致使自己生产的产品是进口同样产品的好几倍。

第二个错误决策是，盲目进口代理产品。

香港联想长期代理美国某公司AST型电脑元器件，主要销往国内市场。按照常规，应当是要时常调研国内市场需求，有计划、分批次进货。但不知是回扣因素还是其他什么原因，吕谭平脑子一热，一次性进了一大批AST元器件。

结果不久到了1996年中，受联想586降价风潮影响，致使AST486不仅产品卖不出去了，而且价格大跌，一下子亏了6000多万。

不巧的是，根据公司与AST的协议，可向AST退回部分产品，但因为AST正好被南韩三星公司收购，领导人不断更换，AST根本不认这笔账，亏损一下子全压了在香港联想身上。

总之，由于吕谭平的盲目决策和混乱的经营管理，造成了香港联想1995年和1996年连续两年巨额亏损，亏损金额达1.95亿港元。香港联想的股票也跌至每股0.29元的最低价，香港联想已经到了倒闭退市的边缘，成为了一个“烫手的山芋”。

对于香港联想出现的这个结果，走到这个地步，是在北京联想人的意料之外，也在意料之中，因为他们早就对吕谭平的管理经营能力产生质疑，认为他是一个扶不起来的“阿斗”。

3

被联想养肥的人。

那么，面对这种局面，对于一心一意要走向私有化的柳传志来说，为不使自己多年来的心血付之东流，

他决不会放弃，一定要设法、尽全力保住香港联想，一定要于水火之中拯救这个即将倒下的“烫手山芋”。

于是，柳传志摒弃了所有的常规方案，创新性地对香港联想进行"整合"。主要实施两项措施：

一是将北京联想的良性资产和多年来的研发成果、知识产权等无形资产，倾注香港联想，提高香港联想的技术含量和信誉。二是增资扩股，组织二次上市。柳传志动用北京联想的大量资金，包括违规挪用中国银行贷给联想用于技术