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如何改善管理者与员工之间的沟通
管理的中心任务就是与人打交道，而与人打交道的首要前提则是必须知道别人正在想什么。
想得到别人的信任、尊重和认可，进而或被人理解、或被人接纳、或被人赏识，并在此基础上使自己与周围的人或环境和谐相处，乃是一个正常人在人际交叉互动中的基本精神需求。在日常的管理沟通中,出于各种主客观原因,人们所发出和接收到的信息往往并非完全的和真实的信息，这就出现了如下经常遇到的情况：凡是你所看到的，大都是别人希望你知道的；别人做出来的，也大都是做给你看的；我们所知道的“事实”，往往是已经被“塑造”过的事实；你所得到的反馈也常是伪反馈，致使人们在许多时候不得不通过猜测和想象来弥补信息的残缺与不足，并且这种情况随着管理层级的上升还越加明显和严重。
更要命的是，在我们进行猜测和想象的过程中，如果受某种主客观条件的局限而一时对所猜测和想象又难以“证伪”的话，那么我们十有八九会把这些猜测和想象当真；而一个人在某方面的表现如何，往往又会成为人们猜测和想象他在别的方面如何表现的依据。
这实际上是在警醒我们：在现实世界的沟通心理和行为及其过程中，当你的善意、诚意、美意尚未被别人理解并接受时，它们就总有被别人当做假意、恶意甚至敌意的可能。
职场中，如何对下属进行有效的管理沟通
本人认为，这个需要从心态、尊重、员工想法、公司目标等几方面考虑去做，而不是单纯了下指令、要求下属执行，如果不执行就给下属“颜色”看看或让他们辞职。
作为管理者，你要对管理有一个正确、良好的看法。
管理者并不是把权力揽在身上，然后把责任交给下属，作为一名管理者，你的目的就是把执行公司的战略目标，把可实现目标的计划落地，通过你的下属来执行并完成任务，从而拿到公司想要的结果。你有效沟通的目的在于，是员工可以高效、自主地工作，并且朝着公司鼓励的方向去走。如果你只把权力放在自己的身上并行使，把责任推卸给下属，让下属“背锅”，那么你是没有下属可以领导的，因为他们对你所说的话根本不会相信或者执行时打了很大的折扣——都在想办法保护自己不被“甩祸”！
2.管理者是管事情，而不是通过权力、组织信息和管理系统等手段来控制员工。要记住，员工是人，不是机器，不是像系统一样某个永远只懂执行而没有情绪的功能点。员工是有感情需求的，你管的是员工做的事情，交到满意的结果，同时也要满足员工的生理上、情感上、经济上、心理上和权力上的需求。
生理需求： 不要让员工成为“行尸走肉”或没有自己独立思想的执行者：只知道按命令执行，要让他们把思想和身体都投入到工作中来，发挥他们最大的主观能动性去把工作做好，既要尊重员工的个体，用人用他们所擅长，又要去不同员工的特长与性格进行区别的管理和对待。
心理需求：有与同事平等社交、得到认可的反馈的需求，更多的是需要被接纳有自己的个性化、人格化的自己，天生我才必有用，并且也在为公司真切创造价值。
社会需求：希望得到同事、上司、客户的认可，通过工作能找到人生或工作的意义，构建自己对未来想象的生活。
经济需求：稳定的收入或者可观的收入，让家庭过上一个更好的生活，达到自己的小目标：买车、买房、投资或养家奔小康等。
权力需求：渴望升职或被委以重任，在组织中发挥举足轻重的作用，为整个团队创造一个更大的价值，能帮团队一个很大的忙。
2.从对团队期望的结果中倒推，为了完成目标，我们需要做哪些事？分多少步骤？逻辑是什么？
你与员工谈谈我们团队发展的目标和方向是什么，公司对团队想要的结果是什么，要具体化、可量化，然后与下属讨论，怎么完成这个目标，而你的计划是什么？让下属认真做一个可执行性的计划、所需要的资源、人力、时间等罗列出来，你们一起沟通与评估这计划的可执行性，并且对下属的执行计划实现跟踪，此计划是下属提出，你与他评估后制定的，更应该以执行为重要的步骤，定时（每周或每天）给上司反馈执行的进度，并且当遇到困难时，应该让下属想好2个解决方案，你们再讨论这事怎么解决比较妥善，遵循：“谁负责，谁改变，谁受益！”的原则。
当然，在执行过程中，预期进度与目标差距太大的时候，我们应该要及时评估是不是形势的原因，或者是工作的方法不对，需要及时的纠结过来，还是高层管理对市场过于乐观，是不是有必要上报给高层管理者，这都需要你去做分析与调查，验证，而不是一味地说下属能力不行，你是帮助下属成功的！
我们一定要给员工反馈，他哪里做得好，哪里做得有待改善，必须以建议的方式，而不是批评——因为被批评的人，不会认为自己做错了。给反馈是让员工知道自己水平，并想办法去学习以提升水平，把学到的知识转化成工作中执行出来的绩效，从而做出更好的结果。
3.我们不以完成本职工作为终点，更应该以交付客户的体验好坏为起点
很多时候，管理者都会犯官本位主义：只知道完成自己部门应有的工作就好了，不太关注与其它部门的协作和帮助，导致管理内耗太大，交付给客户的价值少之又少，影响了客户体验，从而导致收入减少，而成本又降不下来，很容易造成公司/团队的亏损。
我们应该从整个交付链条来思考，怎么帮隔壁部门把效率提上来的同时，又把本职工作做好，并且交付给客户的价值是得到客户的认可的，无论是刚刚好的质量、还是高标准的质量，都要求有区别化的对待，以客户的满意为准，而不是以本部门的工作为准。
最后一句送给管理者：如果没有权力，你还能影响到你现在的下属吗？管理者是先把自己管理好，以身作则，通过自己的行为来影响下属，并且考虑到下属要的是什么，他认为对他自己有好处的东西是什么？你要既能满足他要的，又要完成公司的目标，你们是同一条船上的人！
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