本文目录
- 从“骨干员工”到“优秀经理”的困惑是什么
- 为什么很多管理者都会觉得自己的下属不能干，执行力差
- 公司4个研究生都是公司的骨干，一起离职去事业单位，该怎么办
- 学生毕业即可成干部骨干，碧桂园职院是如何做到的
- 为什么说孩子都是折腾出来的
- 为什么有的公司技术骨干级的程序员宁愿继续为公司打工，也不愿意出来自主创业
- 创业公司的骨干是怎么来的
- 为什么一些职场老人喜欢欺负新人
- 企业要求骨干员工不得离职，这是正常的吗如何做好维权工作
从“骨干员工”到“优秀经理”的困惑是什么
感谢邀请。
最大的困惑是角色的转变。
工作中基本有同样的现象：一个优秀的骨干员工，因为优秀被提拔成管理岗位，最终出现了一系列的问题。甚至出了被提拔的优秀人才离职的情况。
① 不要废掉一个优秀的骨干
骨干员工之所以被称为骨干，是因为在当下的岗位上表现较好，很好的体现了自身的能力，并创造出可喜的业绩。但这仅仅是自身的能力匹配当下的岗位，不代表能够匹配管理岗位。
② 提拔上来一个平庸的干部
因为优秀的骨干员工并不一定胜任新的岗位，这就使得在新岗位上一蹶不振。不仅影响了这个岗位价值的创造，同时也培养出一名不合格的管理者。
③ 走不动又回不去只能离职
在不能胜任的岗位上是非常痛苦的，如果想回去没有面子？不回去又煎熬不下去，大部分情况下这只骨干会选择离职。
蜗牛君用以上三种情况来诠释迷惑的根源。普通岗位与管理岗位是两类岗位，对人能力的要求也截然不同，所以在当下岗位上做好是提拔的条件之一，但并不是胜任新岗位的全部要素。
为什么很多管理者都会觉得自己的下属不能干，执行力差
这看上去是下属的原因，实质上又是管理者的原因，所以光把原因归因给下属，是非常地不合理的，我认为这也有管理者的原因在里面，所以这有下属因素和管理者自身因素两个原因在这里面，只是我们习惯了归纳失败原因时，很容易先从外面找原因开始，往往对自己有选择性的“失盲”，认为自己没有多大问题的。
管理者为什么会觉得自己的下属能力不咋滴？
当你升上管理者的时候，一定要先改变自己对工作上的认知，比如你喜欢用自己的长处跟他人的短处比，或者是看人的时候是先看短处，这些习惯一定要先改，不然这问题就是先出在管理者身上，管理者自身成了一个问题，而不是问题在于其下属。
1.在与下属的沟通中，你要站在积极主动的位置上。
很多管理者有个不好的漏习，就是认为自己是上司，下属应该主动来跟自己沟通才对，自己就等着下属来找自己，如果下属不主动找自己，那么自己也不会主动去找他谈话。
另一个漏习就是害怕给下属带去“不好的消息”——对下属不良的、没达到工作预期的行为反馈，担心自己与下属的关系会因为这个反馈而闹得不愉快，关系变僵硬，更害怕自己被下属列为不喜欢的人行列里面去，日后工作不好开展。
以上两个都是管理者想太多，在思维上你是为公司积极地解决问题，并把下属带好，让其产出公司所期待的结果，那么你就要尽心尽力去带。这时就不要分谁先主动了，除非你们有约定，否则管理者应该走出去，积极地跟下属做正式《谈工作上的行为反馈》和非正式《谈爱好、家庭、新闻热点、孩子、教育、投资等》的沟通，让你更全面地了解这下属和被下属所了解你的为人，产出信任感，你也知道这位下属内心是在追求什么，目前具备什么样的技能，该怎样用好，让其拿到预期的结果，了解你的下属也有利于你的个人判断：真的是下属能力不行吗？
2.不敢说所有团队成员都是你亲自招进来的，但既然给了你来带队伍，你就可以选择跟什么样的人并肩作战
管理者可能是空降兵，也可能是从基层提拔上来的，不一定团队里面的所有人都是你自己亲手招回来的，在这之前你是没有选择的权力，但既然能让你来带这个团队，你现在就有这个权力了，要注意的是有权力并不是代表了可以为所欲为地滥用，更应该是站在客户的角度、团队的总体结果产出、公平公正公开以理服人、结果导向、价值观符合度等综合评估这人是留还是离开这个团队，很多时候你是可以用这几个维度的评估，来决定这个是否要留，不适合的就不要留下来了，要敢于请他们离开你的团队，同时还要为后面有潜质、有能力、有执行力和有结果的人腾空位置，让他们加入你的团队，跟你一起把团队总绩效做上去，使得客户满意，公司获得不错的收益。
3.不舍得放手让下属去干，更容不了下属犯一些他看上去显而易见的错误。
很多上司是从一线提拔上来的，他们有专业的业务知识和能力，并且引以为豪，可能这任务在他眼中看来，是没有多大难度的事，并且已经知道怎样做，也有能力把它做好，现在当管理了，只能眼睁睁看着下属把事情搞砸，自己还要给下属填坑，恨不得自己亲自上阵，把这件事做好，然后告诉下属这事怎样做，第1步、第2步、第3步分别做什么，自己看下属满眼的缺点，自然认为下属能力不行。
管理者是通过下属去拿结果的，要是每个下属做好自己手上事，甚至出色地超越了预期的目标，团队的绩效自然会高产出。而你每次的忍不住出手，都在做着跟下属抢活的事，而这事并不应该由你来执行，而你非得自己去捡起来，同时你也剥夺了下属通过做事、犯错误去成长的机会，使得他们的能力在原地打转，甚至倒退，且对上司产生依赖性，那么下属的能力怎样上来了呢？
不得不提的在团队管理里面，必须要有容错管理机制——这些出错你是承受得起的，并且风险可控的，不能承受下属的错误，下属要么就是只做同样的事不进步，要么就是怕出错而不敢做事，过程都做不好，人的能力也没有成长，工作结果怎样会好呢？团队的总绩效自然会下降。所以容许犯错但不是低级错误的管理机制，很重要，记得同时让下属亲自去处理自己“挖”出的坑，让其深有感触和体会，承担起相应的责任，并且让其去做改善建议和预防再次发生，比你用说教更有效。
4.因材施教，针对性给1对1的反馈，辅助下属养成新的、良好的工作习惯
辅导下属从来就没有一劳永逸，而市场业务在急剧变化的，所以你要根据下属的工作结果（考核的行为数据）、工作意愿度、工作状态和未来的自我提升计划，来做辅导，既要做到对当下的结果和行为做一个反馈，哪里做得不错，哪里是他的长处；而哪些是你看到的短处，并且遵循他个人的想法和意愿度，是否采取补短，还是扬长避短的策略，且根据公司的政策和规章制度，团队当下要拿到的结果，来给他定工作岗位和绩效，针对未来公司需要什么样的人才，结合他自己想发展的职业方向，给他一些提升建议，如果有必要，则你自己帮他争取培训资源或亲自辅导他。
因为每个下属的能力和悟性是不一样的，所以你要因材施教，更要跟踪观察、督促他们是否执行到位，直到新的、良好的工作习惯养成，同时提醒他们不要过度依赖过去的经验而形成“管窥”——手里拿着个锤子，看什么都像钉子，更要启发他们从多角度去收集信息，客观地看待问题，跳出自己依赖的专业经验，也许会有不一样的想法和感知，从而会改变自己的执行动作，使得个人工作能力再上一个台阶。
5.管理者制定的工作目标合理吗？可达到吗？
从一线升职成为管理者的人，会容易进一个误区：他对市场非常了解，甚至现在当上管理了，也很了解，而这是过分依赖过去的经验和心得，并非当下这个真实情况。这时你更应该在有时间的时候，到一线去看看，走动式地跟下属聊一聊，并且去一线验证自己的想法是否靠谱，而不是坐在办公室拍脑袋，制定工作目标时既要考虑企业的战略安排，又要多方面收集市场的一手真实信息，以及集思广益——让在一线的下属提出他们的想法和工作建议，使得制定的决策既有效又能得到下属的支持，同时大家对同一目标有认知，知道团队努力的方向，管理者再给各自的工作进度和结果反馈，自然是同心同力，力出一孔。而不合理的管理目标自然是让下属泄气——既不想做，又做不好，还积累一堆怨气。
6.提供的待遇
离开待遇谈能力，算是耍流氓，虽然不都是高薪的人都很牛，在现在消息算透明的时代，至少这样的人能力不会差，在市场里面就是一分钱一分货的，会有水货挟在里面，但经不住时间的考验的。要是你觉得下属的能力差，那么反观一下你自己提供了什么样的薪水待遇，招来了什么样能力和素质的人，毕竟有能
