张本正的从商之道？张本正的介

不过张本正已经重新成为清华紫光（集团）总公司总裁,张本正的紫光文化张本正认为,张本正说：“清华的人很聪明,这颇有些豪情的“四大”正是张本正所津津乐道的紫光企业文化,有些子公司不愿意使用紫光的商号,张本正的从商之道知道张本正的人都戏称他是“四不像”：既不像官员,1993年清华紫光（集团）总公司成立后,张本正觉得非但不能松气。

张本正的从商之道

知道张本正的人都戏称他是“四不像”：既不像官员，也不像学者，更不像商人。因为他没有干部的威严，没有教授的文质彬彬，也没有商人的狡猾。对于这种戏谑，张本正笑说其实自己什么也不像，加起来刚好是“四不像”。业界人士曾送给CEO们一副对联：“买声卖声吆喝声声声入耳，钱事网事并购事事事关心。”也许正是因为四不像，张本正才能在每个角色的塑造上都能留下漂亮的一笔，才能把大大小小的事情做得游刃有余，才能顺利完成从一名教授到企业家的转变。也许在IT、BT等新经济全球大气候变冷的时候，张本正学院派的作风和严谨的办事风格对人们的今天和明天会有所启发。 1993年清华紫光（集团）总公司成立后，张本正意识到开百货商店不能够作为紫光长远发展之计。在残酷的市场竞争下，这种纯天然的方式带给企业的决不只是毒素，还有各自为政的危机。当时紫光的状况是子公司自负盈亏，向总公司上缴利润。这种体制，子公司小的时候，还容易控制；大了，问题就来了。中关村被“掏空”的公司很多，小老板个个都很有钱，但总部是空虚的。张本正逾发感到理顺公司管理体制的紧迫。于是张本正开始着手做两件事情：一是整顿体制，一是统一商号。他的手段有三：思想上到处灌输大紫光的意识、大紫光战略和大紫光的发展；管理上，规定所有子公司的贷款都必须通过总公司，子公司扩大编制招人也必须通过总公司，不允许子公司随意发展；再有就是规定子公司办公地点一律集中到紫光大厦，其它地方原则上不予考虑，从地点上强化整体作战的精神。对内，分公司遵循总公司的指令，对外则倡导良性竞争。有些子公司不愿意使用紫光的商号，张本正允许给他们3年的时间，3年后还是要改。就这样，张本正精心打造的“紫光舰队”闪亮登场。大舰队启航了，张本正却闹了个独裁的骂名。对于这些，张本正不以为然。他觉得企业的CEO就是要做最后的决策，好多人往往把最后的一锤定音当作独裁，不同的声音谁都不会不听，可最后总要有一个人拍板。张本正一直认为自己很随和而且很随便，他说话的时候喜欢把身体埋在沙发里两只眼睛认真地看着你，说到痛楚还会非常激动，但绝不隐瞒自己的错误。他的员工也说，他们有时候甚至可以到总裁的办公室里和他下上一盘围棋，争论一番。张本正的这种雷厉风行的作用可能与他幼年丧父、过早地承担起家庭的负担有关。 张本正是一个讲责任、讲信用的人，有时候还有点较真。这种责任和信用从他的第一笔生意就初见端倪。1988年，紫光初始阶段，张本正和海南一家公司约好合作出口纺织品。张本正负责向银行贷款350万，海南一家公司负责出口，然后海南公司负责还本付息，另外给紫光11%的利润。3个月后，海南的公司把纺织品顺利出口了，外汇也拿回来了，但是说不能按时还钱，因为他希望等人民币和美元的汇率高一些后，再抛出美元换成人民币。张本正可急了。虽说钱总会拿到手，只是晚一点而已，但350万的贷款不能按时还怎么办？紫光没了信用今后怎么发展？当天晚上，张本正一夜没睡着，他做好了被免职的准备。第二天，张本正两个手下又安慰张本正，说：“你放心，我们一定把款追回来，钱肯定是有的，只是拖几天。”一夜没合眼的张本正眼泪唰一下就流了出来。最后，张本正把银行到期的钱准时还上了。海南的那家公司认为张本正太小题大做，而他却认为，自己如果不这样就会失去信誉。其实，张本正认同的CEO的最重要的品质除了信用外还有三点：一是强烈的事业心；二是能够公正地对待下属，给下属提供机会和舞台；三是具备创新的思想，包括在体制上和业务上的创新。要干就干好，要不然就不干，心里老惦记个人得失，就做不成事。国际竞争越来越激烈，中国要立足于世界就必须发展，而中国的企业肩负着国家发展的重任，正是这种历史的责任感使张本正义无反顾。中国许多大型企业，包括国有企业，要想办好，领导人必须有事业心。张本正认为许多老总的用人误区是过于关注周边无关痛痒的意见，真正能干但与自己意见不和的人容易被忽视。他也经常否定自己的一些看法，喜欢多听与自己不同的意见。给别人机会可能是企业家最可贵的品质。 在紫光形势不错的时候，张本正觉得非但不能松气，压力还很大。也许今天他们的产品在市场上还卖得很好，明天就被别人的新产品取代了，他的压力就是不知道每一天谁都在研究什么新产品，他的产品能不能一直领先。张本正赞同“末日企业心态”是有他的道理的。紫光这两个字有点狂，有时候连他自己都有点扛不住了。高科技企业不同于一般的企业。农民生产的粮食达不到一等品，可以降为二等、三等，照样可以卖出去，可是高科技企业如果生产不出一流的产品，那就是垃圾，没人买。比如还生产286、386的电脑，再便宜也是垃圾。所以必须每天关注市场，如履薄冰。即使是在紫光扫描仪成为中国市场第一品牌的时候，张本正还是没有忘记危机。加入世贸后，关税越来越低，而扫描仪毕竟利润又不大，只能不断提高它的附加值。笔记本电脑也是一样，紫光万元笔记本的推出虽然是赚了钱，但是却很难摆脱低价位的桎梏。只能增加其附加功能，在附加值上做文章。随着关税的逐年降低，张本正必须时刻保持危机感，准备随时出战。

张本正的介绍

张本州（Zhang Benzheng）于1940年12月出生于胎儿省的尤因库市达希科市，本科生，研究人员，清华紫光 Group的总裁。1988年，他被命令参加公司的成立；1991年，他担任总经理兼总裁，并于1994年晋升为研究人员。

张本正的紫光文化

张本正认为，企业文化是企业之魂，对外是公司的一面旗帜，对内是一种向心力。一个企业真正有价值、有魅力、能够流传下来的东西，不是产品，而是它的文化。 紫光的公司简介上用鲜明的黄色写着四句话：大事业的追求、大舞台的胸怀、大舰队的体制，大家庭的感受。这颇有些豪情的“四大”正是张本正所津津乐道的紫光企业文化。五湖四海的员工，因“四大”而凝聚在一起，并且自觉地投身到“大紫光”的企业文化中去。人们在谈到紫光的时候，紫光的员工能够自豪地说：我们在生日当天和结婚时都可以收到总裁亲笔签名的礼物；我们最需要什么，公司就力求给我们什么；公司为了我们可以连续三次解决三批房子问题，甚至不惜贷款。这是张本正的用人策略，但这小小的“贿赂”却帮紫光把人才牢牢地抓在手里。除此以外，紫光还形成了传统的“敬亲日”。从1994年开始，每年的11月8日，都会对员工的家属表示慰问。 谈到清华对紫光的影响，张本正经常讲到“根”。虽然很多人说校办企业和学校的关系是一段永远说不清道不明的恩仇史，可是紫光的根确实深深的扎埋于清华这片沃土里。树因为有根而坚固茂盛，水因为有源而长流不息，紫光的根源就在于清华。紫光正是有了清华大学这么个好背景，人家才大胆相信你，在市场竞争中有着天然的优势。不管是当初的贷款，还是后来股票上市，都是如此。依托清华的另一个好处是人才资源好，几乎各个专业人才都有。紫光创业之初正是依靠技术服务、成果转让才有了初期的原始积累的。“紫光”的商号就充分反映了紫光和清华的关系。张本正说起“紫光”两个字总是眉飞色舞，他把大写字母N和U斜拼在一起，代表作为“National University”的清华大学。清华的校色是紫色和白色的，紫荆花是清华的校花；紫在西方表示一种很高贵的身份，清华大学在国内符合这种身份；而在中国的道学里，紫表示吉祥，“光”代表高科技，表示企业以光一样的速度向前发展。人们习惯上将清华大学旗下的上市公司称之为“清华系”，由清华大学企业集团直接控股、参股的企业将近50多家，清华紫光（集团）总公司代表清华大学是紫光股份的第一大股东。企业和学校不会脱钩，也很难脱钩，因为即使将来要成立清华大学控股公司，将清华系这些公司全部纳入控股公司，在行政上可以脱离清华大学，但是从资产上还是归清华。 其实早在1993年，张本正就率先提出了“人才工程”的概念。他把人才分为四种：“帅才”、“将才”、“兵才”、“闲才”。只要提供舞台和基本条件就能为企业带来丰厚利润者为“帅才”，他们应该是企业的领头人，也是目前企业最缺的人才；提出主攻方向并提供基本条件能完成任务者为“将才”；在指导下能完成具体工作者为“兵才”，什么都干不好者为“闲才”。人才结构要合理，“精英”太多的企业不稳定，无“精英”的企业没有作为，“闲才”太多则会断送企业，人才合理配置才会使企业成功。如果每个员工都有能力做好他的上级交办的事情，那么这个企业没有不发展的理由。紫光始终认为人才是企业之本，有了人才就可以把泥饭碗做大，甚至做成金饭碗。正因为如此，在面临激烈的高科技竞争时，紫光可以挺直胸膛带着清华的毕业生笑傲江湖。在别的企业发生人才危机或者被挖墙脚的时候，紫光却马力十足。清华人在紫光高层所占的比例很大，张本正说：“清华的人很聪明，而且对清华有深厚的感情联系”。有意思的是，张本正上清华却是出于偶然。农村长大的张本正曾经对自己以后的发展毫无目标。高考前，教导主任在张本正的志愿表上填上了中国科技大学的应用数学系。因为当时的科技大的数学系是华罗庚当系主任。班主任知道后坚决不同意他报考刚刚才成立的科技大，理由之一是刚成立的学校不是个名牌学校。后来年轻气盛的张本正听从班主任的话报考了清华大学当时最尖端的工程物理系。“老师说哪好就上哪，其实对自己所学的专业一点都不了解”。张本正这样评论自己的“远大志向”。不过既来之则

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