人才培养总结（如何做好企业人才的梯队建设

本文目录

• 如何做好企业人才的梯队建设
• 老板应该如何培养团队人员
• 如何做好公司人才队伍建设
• 企业内部人才的选拔和培养，如何操作
• 加强信息化，培养先进人才的对策有哪些
• 如何提高培养人才的速度
• 如何培养人才
• 企业管理层如何培养人才
• 为什么我辛辛苦苦培养的人才，最后跳槽了或者单干了，到底要不要培养人了
• 企业如何构建后备人才梯队

如何做好企业人才的梯队建设

这个话题是很多公司关心也是必须去考虑的事情，我就写一下自己的感想，希望对你有价值。

一家企业无外乎考虑三个维度：战略、组织、人。

1、从战略角度考虑：基于公司的发展战略，人才梯队搭建第一考虑是战略目标，做到下一个战略目标需要怎样的资源，需要配备什么样的人才（指标量化），人才是通过内部培养提升还是外部的引进（途径）等等因素，人才梯队搭建最终是为了企业的战略目标的达成。

2、从组织和人的角度考虑：围绕的公司的组织系统做出相应的

①人才胜任力模型（岗位量化）与晋升通道（明确）

②人才的考核机制与竞争机制

③建立人才数据库（内、外部）

④有效的培训与内部学习型组织建立（内部、外部）

3、这里说一下之前关于人才培养的一些方式方法：

①干部储备制度（量化、可进行见习的岗位模拟、问题分析、角色推演）

②教练式培训（指派一名高管为辅导员，1对1或者1对多，进行培养与演练）

③很多大型企业都会以轮岗的模式进行对储备人才的培养。

④对于储备人才培养三阶段：授权——赋能——分权。

4、需要考虑的因素：

①人员培养要选对人，用对长处。

②基层管考虑能力，中高层要考虑能力与品德。

③人才培养了，如何避免留不住。

④如何让中高层愿意去培养人，并避免形成企业内部小团队。

当然企业人才梯队搭建需要考虑的因素、方法和模型还有很多，希望我的分享对你有帮助。

老板应该如何培养团队人员

一、建立好良好的供销关系，保证工厂正常运行，工人有工作可做；

二、建立一套严谨的管理体系，约束自己，监督他人；

三、寻找并聘用有才能的职业经理人协助管理，切不可全盘一手抓；

四、切不可跨权管理；

五、实际工作中建立良好的管理口碑和人事口碑，一言九鼎；

如何做好公司人才队伍建设

电影“天下无贼”中葛优很形象地说“21世纪什么最贵，人才最贵”，充分说明了，在当今这个竞争逐渐演成以人才竞争为核心的商业环境中，人才将是决定企业长远发展第一生命力，企业唯有主重人才，珍视人才，善用人才，培育人才，才能笑傲商场，鏖战未来。是故，今天越来越的企业都充分意识到发挥人才的力量是提升企业竞争力的关键路径，于是，面对企业如何打造高效合一的团队、如何做好内部人才梯队建设，等等，已成为当下许多企业经营治理首要课题。

下面，我们谈一谈如何做好企业人才梯队建设呢？

第一、做好人才梯队储备机制。在现实企业中，很多企业会常常人才紧缺、用人断层现象，就是因为没有建立人才梯队储备，用人只是满足当下之需，加之企业经营上紧张，更是无从有人才富余培育，一旦企业业务扩大，人员自然无法接续，所以我们要有针对性建立合适企业实际人才梯队储备机制，以备不时之需。

第二、完善人才复合型档案。我们都知道，人才是多元、多面性，企业作为效益体，一切经营活动是围绕利润为出发点，但企业处于发展阶段时，难以以高标准的大企业人才梯队建设要求进行搭建，但企业又要追你更好的发展，人才又不能青黄不接，怎办？从现有人才中找方法，挖掘人才的多样性，并在此基础上，不断培育后进人才加入人才梯队体系中。

第三、在企业内部创建学习型团队。如今的社会，不学习，不进步，就会落后遭受淘汰，故企业为了应对未来挑战，必须建立有作为的学习型团队，形成良好的学习氛围，积极鼓励广大员工爱钻研、爱学习的精神，并与实际工作业绩激励相结合，打造成一种健康向上的生态型企业文化。

第四、完善企业内部各项管理制度。企业内部良好管理体系对吸引人才具有強大的吸引力，如有竞争力的薪酬管理机制会吸引职场精英加盟。同时好的管理制度又能促进现有员工增强企业认同感，流失率也大为降低。这方面有大量的案例可作佐证。所以，好的企业管理制度对人才梯队建设大有裨益。

第五、打造优秀的企业文化。良好的企业氛围让人如沐春风，增加员工的归属感，爱企如家，员工舍不得破坏它，人人极具企业荣誉感，对人才梯队建设天然解决了人才引进的难度。

综上所述，以上五点是我觉得创建企业人才梯队建设的重要思路与方法。遵循法度，必能有所收获。

企业内部人才的选拔和培养，如何操作

企业内部人才的选拔和培养是两个相辅相成的人力资源子体系。

首先，我们来谈一下企业内部人才的选拔体系：

企业内部人才选拔体系即企业通过有效的识别工具来识别企业内部优秀的人才。这其中要鉴别两个概念：

1、何为企业内部优秀的人才？

社会上对于人才的定义有很多，有的人认为受过高等教育的人便可以称之为人才，但并不是所有受过高等教育的人都可以被定义为企业内部优秀人才。如果一个受到过良好教育但对于企业却从来产生不了价值的人可以称之为企业优秀人才吗？不行。因为企业需要的优秀人才是能够给企业产生价值的，因而我们需要明白，企业内部优秀人才需要符合是哪个标准：首先，这位人才必须是有良好的绩效，能够给企业带来良好的收益；其次，这位人才必须具备良好的培养潜质，潜力十足；最后，这位人才还必须符合企业的价值观，与企业一条心。只有符合了上述三个条件，才可以被称之为企业内部优秀的人才，才是企业选拔的对象。

2、如何识别企业内部的优秀人才？

当我们明白了评判企业内部优秀人才的三大标准（绩效、潜力、价值观）之后，我们便可以寻找合适的工具来识别（即选拔）我们优秀的企业内部人才了。通常情况下，我们人力资源会使用到的工具是人才九宫格。

所谓人才九宫格就是以绩效为横坐标，潜力为纵坐标将所有符合企业价值观的人员进行分层分类，把所有纳入到盘点环节的员工分为以下九种类别。即如果小王所处的宫格是A3B3，那么代表他不仅拥有良好的绩效产出，同时也具备良好的培养潜质，是企业应该重点关注的优秀人才；如果小李目前所处在A1B1，那么代表他绩效贡献不行，同时也不具备培养潜质，对于企业而言，小李就应该是企业进行优化淘汰的对象了。

那么，在实操环节我们如何来明确小王就是在A3B3宫格，小李就一定再A1B1宫格了呢？这里大部分企业从经济成本的角度来看会采用德尔菲专家讨论法。由一组明确知晓企业用人标准的人，包括企业的高管、业务的负责人以及人力资源的负责人组成评价小组，首先选取一名公司内部大家都比较知晓的员工张三，三位评委背对背对其进行宫格定义，当所有人评价完了以后一次每人亮明他对张三的看法，并解释原因，以此类推，最终当大家相互说服达成一致后，张三便成为了本次人才盘点中的常模，以他为蓝本，如果他代表着中等潜力，那么平时比他更优秀的人便属于中高、高潜力。

这里要提一句的是，一般来讲，我们在做人才盘点的过程中，仅仅只需要评价员工的潜力便可以了，对于绩效这一块，通常我们会调取所有员工近半年的KPI，作为绩效结果进行正太分布排列，取前30%作为高绩效员工，中间40%作为中绩效员工，末位30%作为低绩效员工。

最后，对于所处不同宫格的员工，在企业的人力资源使用策略上，我们便会采用不同的方式进行分类培养。

其次，我们

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